Alors que la pandémie de coronavirus persiste, les gouvernements du monde entier se demandent quand et comment réanimer les économies dormantes, les consommateurs, les producteurs et les employés. Certains pays et États américains expérimentent des réouvertures partielles. Mais d’autres marchés, notamment l’Inde, sont aux prises avec des choix véritablement hobbesiens quant à la durée pendant laquelle leurs économies, avec des infrastructures limitées pour soutenir le chômage, peuvent rester bloquées. Et d’autres encore, comme Singapour et la Corée du Sud, savent ce que c’est que d’assouplir les restrictions, de voir une résurgence des cas de Covid-19 et d’instituer des règles de distanciation sociale plus strictes.
Plusieurs perspectives de réouverture sont en jeu, y compris la métaphore du marteau « et de la danse » de Tomas Pueyo Le marteau » représente des politiques rapides et agressives de suppression de la maladie. La danse » représente le temps entre le confinement total et la vaccination industrialisée, une période pendant laquelle nous continuerons à coexister avec le virus. Ce sera long et éprouvant. Pendant la danse, les communautés locales peuvent faire un pas en avant et deux pas en arrière.
Au milieu de cette incertitude, de nombreux PDG se concentrent sur la façon de « réoutiller » leurs entreprises pour le nouveau monde plus turbulent qui émergera de la crise. Nous avons cité trois raisons impérieuses pour lesquelles les principaux PDG mènent maintenant la conversation sur le réoutillage. Ils ont besoin d’une vision de leur avenir pour éviter un retour aux anciennes méthodes de travail. Ils veulent rendre leur cœur de métier plus léger et plus efficace en apprenant systématiquement des milliers d’expériences locales stimulées par le verrouillage. Et ils sont prêts à jouer l’offensive, en créant de nouvelles entreprises qui imitent ce qu’ils veulent devenir, à savoir, plus agiles, adaptables et résilients.
Alors que ces PDG se lancent dans le réoutillage, ils ont partagé des leçons précieuses. Ils renforcent actuellement les capacités nécessaires pour créer de nouvelles entreprises, à savoir celles qui les aideront à servir et à s’adapter aux besoins changeants des clients pendant la longue danse. Par exemple, dans une récente enquête auprès de dirigeants d’Asie du Sud-Est, nous avons constaté que 85 % d’entre eux ont l’intention de prioriser et d’investir dans des initiatives numériques, afin de rencontrer les clients là où ils se trouvent aujourd’hui. En augmentant les capacités et les activités centrées sur le client, les PDG mondiaux répondent au quoi, au comment et au qui du réoutillage.
Le quoi » : créez les entreprises dont vos clients ont besoin
La longue danse sera une période mal définie : les économies avanceront, reculeront, s’adapteront et se répéteront. Dans un monde de distanciation sociale prolongée, les consommateurs découvriront de nouvelles façons de communiquer et de faire leurs achats. Et chaque jour où nous traverserons la nouvelle étape de cette crise, les dirigeants et les décideurs mèneront des milliards d’expériences.
C’est le moment idéal pour que les équipes de direction apprennent à s’adapter rapidement. Au fur et à mesure que leurs employés sortiront du verrouillage, les principaux PDG insuffleront la confiance que l’entreprise peut gagner dans un monde post-pandémique hautement imprévisible – un monde de changement climatique, de perturbation numérique, de fin de la mondialisation telle que nous la connaissons et plus encore. Cela commence par la longue danse. Comme l’a dit un PDG : nous avons arrêté les conversations sur l’« après-crise ». Ces discussions faisaient la promotion de l’idée d’une période d’attente. Nous discutons maintenant des phases – confinement, réouverture sans vaccin et post-vaccination. Nous considérons la réouverture comme notre moment, où nous pouvons nous redéfinir et redéfinir notre relation avec les clients. Et cela se produit maintenant. Si nous pouvons être avec nos clients à chaque étape de la réouverture, nous savons que nous serons mieux positionnés une fois les vaccinations commencées. Mais si nous attendons la stabilité, nous allons rater notre moment.
Pour se réoutiller pour le nouveau monde, les entreprises gagnantes se mobilisent pour créer de nouvelles entreprises dès maintenant. Ils trouveront des moyens entièrement résilients pour répondre aux besoins des clients pendant la longue danse – aucune excuse. Grâce à des milliers d’expériences organiques et de moments d’apprentissage, ils développeront l’agilité, l’adaptabilité et les capacités nécessaires pour prospérer à l’avenir. Ils peuvent commencer par poser des questions telles que : avons-nous les bonnes propositions de clients pour la longue danse ? Quels canaux de distribution stables et efficaces pouvons-nous utiliser pour atteindre nos clients ? Comment pouvons-nous produire nos produits et services dans une période de sources d’approvisionnement instables ? »
Pour les PDG en confinement, l’expérimentation rapide n’a rien de nouveau. Ils ont vu les avantages de l’expérimentation locale alors que différents marchés étaient confrontés à différents niveaux de crise et de réglementation. Ces PDG ont été surpris et ravis par l’innovation de leurs équipes locales. Leurs équipes ont débloqué de nouvelles façons de produire et de vendre, adaptant leur approche à leur situation unique.
Ces expériences ont été nécessaires, mais pas suffisantes. Alors que la création d’entreprise commence par l’innovation, le succès nécessite une échelle. Les PDG de premier plan ne tomberont pas dans le piège de l’incubation : l’idée fausse selon laquelle le succès d’une entreprise se mesure au nombre d’idées qu’elle propage. Quelques-unes de ces idées doivent devenir de véritables entreprises. Ces PDG demanderont : Comment pouvons-nous déployer des expériences gagnantes dans des entreprises pertinentes pour notre grande entreprise mondiale ? » Ils connaîtront le succès avec un petit nombre d’entreprises importantes, à grande échelle et hautement adaptatives qui serviront parfaitement leurs clients pendant les jours sombres de la danse.
Le comment » : Construire dans le moteur 2, mais emprunter au moteur 1
Comment, exactement, les dirigeants peuvent-ils libérer leurs employés du quotidien pour créer de nouvelles entreprises ? Comment peuvent-ils leur permettre de faire tout ce qui est en leur pouvoir pour résoudre les problèmes des clients dans un monde instable ?
Lors de nos discussions, un PDG a noté : Mon activité principale n’est pas conçue pour développer de nouvelles entreprises. Il est conçu pour gérer des entreprises énormes, à grande échelle et matures. Pour la plupart, il suppose la stabilité et la prévisibilité. Elle se mesure à son efficacité. Il a l’habitude de tuer de petites entreprises instables. Ces expériences sont des distractions. Je comprends. Mais cela signifie également que j’ai du mal à convaincre mes employés de soutenir beaucoup de ces nouvelles idées commerciales dont nous avons besoin pour les 18 à 24 prochains mois. Ils ne sont tout simplement pas câblés de cette façon.
Nous aimons appeler le cœur de métier le moteur 1. C’est gros, puissant, mature et une énorme source d’argent. Mais c’est aussi encombrant et rempli de complexité. Sa croissance ralentit Ses employés savent comment gérer de grandes entreprises, mais ils ne sont pas nécessairement doués pour créer de nouvelles entreprises. Bien sûr, en fin de compte, vous devrez rééquiper le moteur 1. Mais le cœur de métier offre-t-il un environnement dans lequel vous pouvez créer des entreprises qui résisteront à la danse ? Pour de nombreux PDG, la réponse est non.
C’est là que l’Engine 2” entre en jeu. Il est composé des nouvelles activités d’une entreprise. Il est agile et connaît une croissance rapide, mais modeste. Ce n’est pas encore assez puissant pour vraiment changer les taux de croissance globaux d’une entreprise.
Concentrer les efforts de création d’entreprise dans Engine 2 offre plusieurs avantages immédiats. Cela permet à la majorité des dirigeants de l’entreprise de se concentrer sur le test de façons meilleures et plus intelligentes de gérer l’activité principale, afin qu’ils ne soient pas distraits. Il permet également aux dirigeants de nouvelles entreprises de faire tout ce qu’il faut pour évoluer, sans les contraintes du moteur 1. Ces dirigeants inventent des méthodes de travail entièrement nouvelles et, ce faisant, trouvent de nouveaux partenaires.
Dans cet environnement libéré, les dirigeants du moteur 2 peuvent identifier les capacités nécessaires à l’ensemble de l’entreprise pour créer des entreprises. Si le moteur 1 est une brique et le mortier avec le numérique comme passe-temps, le moteur 2 commence par le numérique. Si Engine 1 est conçu autour de bureaux et de structures de gouvernance complexes, Engine 2 démarre dans les foyers, avec une culture basée sur Zoom rapide et flexible. Si le moteur 1 exige de la stabilité et un retour à la normale », le moteur 2 commence par des perturbations et en profite. Ses dirigeants apprendront rapidement ce qu’il faut pour faire évoluer rapidement de nouvelles entreprises et ramener ces leçons à l’essentiel
Il n’y a qu’une précaution clé que les PDG doivent prendre en compte : éviter le piège des actifs orphelins. Un actif orphelin est un ensemble de nouvelles entreprises qui n’ont rien à voir avec le cœur de métier. D’un côté, ces entreprises sont libérées du moteur 1, mais de l’autre, elles n’ont aucun support. Ce ne sont pas de véritables start-up, capables d’opérer dans le monde des start-up, ni des investissements d’entreprise, bénéficiant de l’échelle mondiale du vaisseau-mère. Pour éviter un actif orphelin, les PDG peuvent déplacer certains de leurs meilleurs talents du moteur 1 au moteur 2. Cela conduit à la question de savoir qui.
The who » : Combinez le meilleur du global et du local
Nous avons trouvé que l’alpinisme de style alpin était une métaphore appropriée pour rééquiper l’entreprise. Cela contraste fortement avec le style d’expédition plus traditionnel, où d’énormes équipes, chargées de plusieurs semaines d’équipement, gravissent lentement la montagne à travers une série de camps. Les efforts de création d’entreprise nécessitent des initiatives de style alpin.
Il est essentiel que les PDG sélectionnent les bonnes personnes pour leur équipe de style alpin. Ils peuvent commencer par les innovateurs locaux, qui ont fait preuve d’une immense créativité au début de la crise. Ces personnes sont obsédées par la résolution rapide de problèmes spécifiques pour des clients spécifiques. Mais l’équipe aura également besoin de personnes capables de travailler aux côtés d’innovateurs et de déterminer comment les idées peuvent être transférées sur plusieurs marchés et transformées en méthodes de travail reproductibles. L’équipe a besoin de scalers »
Les scalers ont un ensemble de compétences très spécifiques. Ils sont particulièrement capables d’identifier les grandes expériences et de les tester pour la transférabilité et la répétabilité. Ils servent également de pont entre l’innovation et l’exécution. Ils ont de bonnes relations de travail avec les expérimentateurs locaux, qui les considèrent comme pro-innovation et partagent le même sentiment d’urgence. Les scalers ont également une crédibilité auprès des exécutants mondiaux. Les scalers comprennent que l’entreprise doit transformer une expérience en un modèle reproductible si elle veut survivre au-delà d’un marché unique, et les responsables de la mise en œuvre l’apprécient grandement.
Où les PDG peuvent-ils trouver des scalers pour leur équipe de style alpin ? La plupart se tourneront vers leur centre mondial et découvriront rapidement que seul un petit groupe de personnes fait actuellement l’affaire. Ils se rendront compte que jusqu’à présent, l’absence de développement commercial dans leur entreprise n’était pas due à un manque de bonnes idées. C’était le résultat d’un manque de détartreurs.
Les principaux PDG se rendent compte que leurs expériences locales naissantes n’ont pas besoin d’une assistance de conformité du centre. Pour devenir les entreprises pertinentes de demain, ces idées doivent être nourries. Au fur et à mesure que les PDG sondront leur équipe mondiale, ils choisiront judicieusement. Ils choisiront les quelques vrais écailleurs, pas les gémissements. » Ils comprennent que le terme global « ne peut plus représenter l’abominable no-men » envoyé du centre pour mettre un terme aux sottises locales. Au fil du temps, avec les bons changements de comportement, global  » peut devenir synonyme de scalers qualifiés « . De plus, le centre mondial peut largement passer du suivi à l’apprentissage. La conformité freine l’innovation ; l’apprentissage l’amplifie. Le rôle du global sera d’amplifier les résultats du local, en diffusant les idées perturbatrices sur les marchés.
À travers le quoi, le comment et le qui, l’agenda des PDG pour Covid-19 est en train d’émerger. Les dirigeants mettent en place les pièces du puzzle. L’un est la création d’entreprise. Pour passer à l’offensive, les grands PDG de notre époque s’attachent à servir sans faille les clients pendant la longue danse. Les entreprises qui en résulteront feront partie des moteurs 2 des entreprises. Ils ne seront pas orphelins ; après tout, ils sont créés par une équipe de style alpin composée d’innovateurs locaux et de scalers mondiaux.
Il y a aussi d’autres pièces de puzzle essentielles sur la table. Les entreprises gagnantes éviteront un retour aux anciennes méthodes de travail. Ils simplifieront radicalement le moteur 1 afin de financer leurs efforts de développement commercial. Ils lanceront des efforts « de retour » pour prédire comment les clients et les concurrents changeront probablement au fil du temps. Ils testeront la résilience de tous les aspects de l’entreprise, avec une nouvelle humilité, étant donné que les tests de résilience passés les ont laissés tomber. Et ils finiront par utiliser les leçons du moteur 2 pour rééquiper le moteur 1. Les principaux PDG partageront une vision du puzzle complet avec leurs employés : une image unique représentant l’entreprise qu’ils veulent devenir. Si même une pièce est manquante ou égarée, l’image finale ressemblera à un gâchis irrégulier – il appartient au PDG de garder tout le monde coordonné et d’apprendre les uns des autres
Pour la plupart des PDG, la création d’entreprise est la partie la plus difficile et la plus incertaine du voyage. La plupart savent comment simplifier leur entreprise existante, mais ils ne savent pas où redéployer les fonds libérés. Ils savent comment lancer un processus de retour vers l’avenir, mais depuis l’épidémie de Covid-19, ils comprennent également les limites de la prédiction et la nécessité d’être beaucoup plus adaptables. Il existe un large éventail d’actions nécessaires pour se réoutiller, mais le problème le plus important se résume à deux questions : pouvez-vous réellement répondre aux besoins de vos clients mieux et plus rapidement que quiconque ? Pouvez-vous créer des entreprises pour demain ? Réponds leur. C’est ton moment.